莱斯大学联合美利坚大学一项新的研究表明，管理者可通过“放权于民”赢得员工的信赖进而激发其创造活力。
研究人员头一次调查了放权、不确定性规避以及信赖感的相互作用对创造力可能造成的复杂影响。他们就“上位者对员工创造力的评价”在中国做了两个独立的调查：这些员工分别来自一家节能灯泡设计制造公司和一家色金属制造公司。
“调查结果反映出一个很有意思的现象，”美国莱斯大学琼斯商学院休斯敦捐赠基金管理学终身教授周京表示，“对于在主管处获得了高不确定性规避及信赖感的员工来说，被给与一定权力能够很大程度上提升他们的创造力。此外我们还发现，创造力自我效能（即员工对于自身创造力高低的评价）正是一个能解释三者相互作用下对创造力有所影响的心理机制。”
关于此，周京教授与美国大学商学院管理学副教授张晓梦在《组织行为和人类决策过程》杂志上共同发表了一篇论文。
周京认为，掌权者可通过如下两种方式将权力“下放”：一是让员工能够采用他们自己判断出的最佳方式来完成工作；二是让员工参与到决策制定的过程中来。这很适用于规避“高度不确定性”的员工，因为他们很看重也很需要详细明确的规则、指令以及上级给予的期望。
在作者的定义中，创造力是指“针对产品、服务以及工作方式提出有新意且实用性高的点子”。他们通过管理层对员工工作表现——主要依据是他们是否有一些特定行为——的评价来衡量其创造力：比如能够“想出提高绩效的好点子”，“提出创造性的方案来解决问题”或者“提出完成任务的新方法”。
两位作者均认为“放权于民”是掌权者表达他们对员工能力的信任、强调员工工作的重要性、鼓励员工参与决策制定以及减少甚至消除官僚主义桎梏的方式。他们着重强调了感情型信任，这种信任是指基于员工对于主管动机的看法，在这二者之间产生的真正的在意、关心以及情感上的纽带。
作者表示调查结果适时影响着管理实践。
“为了更高效地达到最终目的，管理者们必须明白，因为员工拥有自己的性格特点，所以管理者自身的领导行为显得越发重要，”周京说，“我们调查的结果显示，要做到为员工提供平台进而激发创造活力，首先得确定主管们是否懂得什么样的行为叫做‘权力下放’。”
作者建议所有的管理者事先进行一次诊断调查；那些对此还不太明白的人可以先接受如何授权于人的培训。
作者补充道，同样，管理者也应该提供机会让员工培养对其的情感型信任。在这两点都满足之后，管理者则可辨别员工是否具有高不确定性规避进而给他们放权。对于那些不确定性规避较低的员工来说，管理者优先考虑的则是与他们培养情感型信任。
信任很重要。周京表示，“如果领导试图放权但我却不觉得这是诚心之举的话，我是不会愿意冒着风险去创新的。”
创造力的培养不可能做到平地起高楼，员工们也需要时间构思出可行且能为公司增值的新点子。周京说：“就心理状态来说，自我效能感通常都先于被当做‘行为结果’的创造力出现。”
她表示，调查结果显示，管理者们检验放权下级最终是否真的能够激发员工创造力的方法之一就是持续观察员工们的创新自我效能感。两位作者最终如此作结：“如果观察结果呈增长趋势，管理层则有理由相信员工们实际创新能力会有所提高的概率很大。”
